Esta nueva estrategia, combina la perfecta interacción entre el mundo digital, la creatividad y la conectividad.
Los conceptos asociados al marketing evolucionan continuamente, y como es lógico, surgen nuevas tendencias como alternativa a las ya existentes, con el claro objetivo de aportar nuevas fórmulas para actuar en un sector altamente competitivo.
Digitivity es una de ellas. Se trata de una nueva estrategia, que todo empresario contemporáneo debe tener presente para posicionar mejor sus productos en el mercado y que integra tres aspectos claves de la publicidad actual: el mundo digital, la creatividad y la conectividad. Los siguientes valores representan los aspectos claves de la publicidad y han servido como base para definir esta nueva tendencia.
Enfoque en los jóvenes
Hay que tener en cuenta que los adolescentes son los que más utilizan las nuevas tecnologías y estas novedosas formas de comunicación. Por eso, las empresas deben estudiar el uso de internet que realizan sus potenciales clientes, y así asegurar el éxito comunicativo de la campaña.
Las redes sociales como herramienta
En la era Digitivity, las ideas pueden venir de cualquier lugar. Sin importar de dónde provengan, éstas se comparten y propagan casi a la velocidad que nacen. En base a esta afirmación, para garantizar el éxito de este tipo de campañas debe existir una consolidada presencia de las denominadas redes sociales.
Conectividad
Con la aparición de las redes de sociales en el universo web, todo el mundo se conoce, por lo que la red puede ser interminable y por ende, la información se comparte y se traspasa todo el tiempo. Aprovéchelo.
El bajo coste
La característica más interesante es el bajo coste del uso de las redes sociales para este tipo de campañas. Este hecho favorece que todo tipo de negocio puedan apropiarse de estos nuevos conceptos del marketing y hacerse un hueco en el mercado.
Nuevas posibilidades
Las nuevas herramientas digitales aumentan de forma significativa las posibilidades que las publicidad puede entregar hoy en día, siendo mucho más dinámica y atractiva para los usuarios que ahora invierten mucho más tiempo inter-conectados a la gran red de redes.
lunes, 17 de agosto de 2009
lunes, 10 de agosto de 2009
Renuévate siempre
Por: Ana Paula Hernández Alday
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave para emprender": Aaron Grego y Asar Tsur, socios fundadores de Queremoscomer.com.
Queremoscomer.com es el mejor ejemplo de que crecer hasta un 300% en ingresos y número de empleados en sólo cinco años sí es posible.
"No hay un secreto. Lo que hicimos fue tomar riesgos e innovar, algunas veces con éxito y otras no tanto. Pero nos atrevimos", comenta Aaron Grego, fundador y director general del único directorio de restaurantes en línea de México.
La aventura del emprendedor comenzó en 2003 con dos amigos, que desertaron al año de arrancar.
Fue entonces que Grego se asoció con su cuñado Asaf Tsur. "No queríamos quedarnos en la simple oferta de banners en la página, y entonces comenzamos a ofrecer servicios de promoción a la medida", recuerda. Como respuesta, en 2006 nació Sitios.com, una unidad desarrolladora de páginas Web.
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave al emprender, porque nunca sabes qué más puedes ofrecer", señala el emprendedor, quien se declara maravillado por Internet. "Es un campo de batalla donde las empresas grandes y pequeñas compiten con su creatividad".
Gracias a que los emprendedores reconocen la importancia de la frase "renovarse o morir", Queremoscomer.com es además la marca de cuatro guías impresas, una tarjeta de descuentos y servicios de promoción vía mailing.
Y no sólo eso. Hoy, la firma trabaja en alianzas para incluir sus guías en sistemas de posicionamiento global (o GPS, por sus siglas en inglés), una plataforma de comercio electrónico y el portal Queremosbeber.com.
"Nunca vamos a llegar al límite, porque la tecnología es infinita y siempre nos va a permitir desarrollar cosas nuevas", adelanta Grego
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave para emprender": Aaron Grego y Asar Tsur, socios fundadores de Queremoscomer.com.
Queremoscomer.com es el mejor ejemplo de que crecer hasta un 300% en ingresos y número de empleados en sólo cinco años sí es posible.
"No hay un secreto. Lo que hicimos fue tomar riesgos e innovar, algunas veces con éxito y otras no tanto. Pero nos atrevimos", comenta Aaron Grego, fundador y director general del único directorio de restaurantes en línea de México.
La aventura del emprendedor comenzó en 2003 con dos amigos, que desertaron al año de arrancar.
Fue entonces que Grego se asoció con su cuñado Asaf Tsur. "No queríamos quedarnos en la simple oferta de banners en la página, y entonces comenzamos a ofrecer servicios de promoción a la medida", recuerda. Como respuesta, en 2006 nació Sitios.com, una unidad desarrolladora de páginas Web.
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave al emprender, porque nunca sabes qué más puedes ofrecer", señala el emprendedor, quien se declara maravillado por Internet. "Es un campo de batalla donde las empresas grandes y pequeñas compiten con su creatividad".
Gracias a que los emprendedores reconocen la importancia de la frase "renovarse o morir", Queremoscomer.com es además la marca de cuatro guías impresas, una tarjeta de descuentos y servicios de promoción vía mailing.
Y no sólo eso. Hoy, la firma trabaja en alianzas para incluir sus guías en sistemas de posicionamiento global (o GPS, por sus siglas en inglés), una plataforma de comercio electrónico y el portal Queremosbeber.com.
"Nunca vamos a llegar al límite, porque la tecnología es infinita y siempre nos va a permitir desarrollar cosas nuevas", adelanta Grego
lunes, 3 de agosto de 2009
Cuatro formas de fomentar la innovación en su empresa
HARVARD BUSINESS REVIEW
JOHN HAGEL III, JOHN SEELY BROWN Y LANG DAVISON
Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.
En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios. El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial. Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma.
La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software.
Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP. ¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:
1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional.
Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.
2. Identifique y movilice a individuos apasionados.
Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.
3. Reoriente las actividades institucionales.
Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros.
Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo. 4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información.
Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía.
La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?
JOHN HAGEL III, JOHN SEELY BROWN Y LANG DAVISON
Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.
En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios. El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial. Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma.
La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software.
Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP. ¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:
1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional.
Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.
2. Identifique y movilice a individuos apasionados.
Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.
3. Reoriente las actividades institucionales.
Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros.
Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo. 4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información.
Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía.
La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?
martes, 28 de julio de 2009
Cómo pensar estratégicamente
¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.
La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene. Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:
La inmersión.
La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva.
Aprendizaje.
Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.
Simulaciones.
Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.
Capacitación en la teoría de juegos.
La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Educación basada en casos.
Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.
Nuevos patrones cognitivos.
Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción.
Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.
La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene. Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:
La inmersión.
La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva.
Aprendizaje.
Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.
Simulaciones.
Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.
Capacitación en la teoría de juegos.
La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Educación basada en casos.
Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.
Nuevos patrones cognitivos.
Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción.
Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.
martes, 21 de julio de 2009
4 Advantages to Buying a Big-Name Franchise
With borrowing leverage, purchasing power and marketing prowess already in place, big franchises handle much of the legwork.
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
lunes, 6 de julio de 2009
EMPRESAS QUE NACIERON EN MEDIO DE UNA RECESIÓN
No es un cliché: las crisis ofrecen oportunidades para los que se atreven a salir al mar, aún cuando los vientos soplen en contra.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
lunes, 29 de junio de 2009
CASO RED BULL
Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging.A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas.Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging.A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas.Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.
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