¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.
La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene. Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:
La inmersión.
La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva.
Aprendizaje.
Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.
Simulaciones.
Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.
Capacitación en la teoría de juegos.
La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Educación basada en casos.
Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.
Nuevos patrones cognitivos.
Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción.
Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.
martes, 28 de julio de 2009
martes, 21 de julio de 2009
4 Advantages to Buying a Big-Name Franchise
With borrowing leverage, purchasing power and marketing prowess already in place, big franchises handle much of the legwork.
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
lunes, 6 de julio de 2009
EMPRESAS QUE NACIERON EN MEDIO DE UNA RECESIÓN
No es un cliché: las crisis ofrecen oportunidades para los que se atreven a salir al mar, aún cuando los vientos soplen en contra.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
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