Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging.A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas.Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.
lunes, 29 de junio de 2009
lunes, 22 de junio de 2009
Las Voces del Benchmarking
Después de compararse con los mejores en su ramo, un grupo de farmacias contempla un aumento sustancial en su facturación
Por Adriana Reyes
Echando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por la competencia de las surgidas distribuidoras de similares y demedicamentos que, en algunos casos, también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñando del mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado? Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.
Una cada 24 horas
Al detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro,Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico. Francisco Martínez, director del lugar, determinóque la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso de lbenchmarking.Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficiencias en el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba, además deuna desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias con quien competían.
La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, y observar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estaban ubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos, Mixcoac y el Centro.)
"En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo de estrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención al cliente", dice Martínez.Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron a las farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, Nueva Pasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaron algunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan de cerrar."De ellas aprendimos lo que no debe hacerse", señalaMartínez.
El efecto del tratamiento
En el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles de entrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos y establecieron que quienes atendían el mostradordebían tener al menos estudios de nivel medio o bachillerato.
Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaron cuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración de facturas.Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño de papelería, además de dotar deuniforme y gafetes de identificación a su personal.El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómo estaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,así como formatos de publicidad.
En agosto de 2007, diez meses después de poner en marcha estas acciones,los siete miembros del grupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por ciento en ventas.Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad de México y otra en Cuernavaca.
Por Adriana Reyes
Echando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por la competencia de las surgidas distribuidoras de similares y demedicamentos que, en algunos casos, también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñando del mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado? Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.
Una cada 24 horas
Al detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro,Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico. Francisco Martínez, director del lugar, determinóque la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso de lbenchmarking.Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficiencias en el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba, además deuna desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias con quien competían.
La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, y observar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estaban ubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos, Mixcoac y el Centro.)
"En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo de estrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención al cliente", dice Martínez.Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron a las farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, Nueva Pasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaron algunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan de cerrar."De ellas aprendimos lo que no debe hacerse", señalaMartínez.
El efecto del tratamiento
En el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles de entrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos y establecieron que quienes atendían el mostradordebían tener al menos estudios de nivel medio o bachillerato.
Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaron cuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración de facturas.Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño de papelería, además de dotar deuniforme y gafetes de identificación a su personal.El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómo estaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,así como formatos de publicidad.
En agosto de 2007, diez meses después de poner en marcha estas acciones,los siete miembros del grupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por ciento en ventas.Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad de México y otra en Cuernavaca.
martes, 16 de junio de 2009
Conozca las estrategias de Femsa y Grupo Modelo en tiempos de crisis
Ambas destinarán sus esfuerzos en desarrollar planes de mercadotecnia y mejorar sus empaques. Además, reducirán sus actividades publicitarias y ajustarán los precios en forma segmentada.
Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial.Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.
Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litos a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.
Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.
Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.
A pesar de todos los efectos de la crisis, el mercado de la cerveza en México creció en un 1.8%.
De todas maneras, esta cifra es alarmante, al representar el nivel más bajo en 13 años.
Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial.Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.
Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litos a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.
Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.
Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.
A pesar de todos los efectos de la crisis, el mercado de la cerveza en México creció en un 1.8%.
De todas maneras, esta cifra es alarmante, al representar el nivel más bajo en 13 años.
lunes, 8 de junio de 2009
PIENSA EN GRANDE
Por: Ana Paula Hernández Alday
Para The Italian Coffe Company no hay mercado pequeño. Sus fundadores ya posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México y fueron más allá; la firma ya opera en España y EU, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para The Italian Coffee Company no hay mercado pequeño. Esa es la visión con la que sus fundadores posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México. Y fueron más allá. La firma ya opera en otros países como España y Estados Unidos, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para José Luis Salazar, fundador y director comercial de la empresa, la fórmula para que una compañía crezca se compone de tres elementos: un producto de calidad, un concepto innovador y una dinámica de operación fácil de reproducir.
El concepto de la primera cafetería de The Italian Coffee Company, que abrió en 1996 en la ciudad de Puebla, era ofrecer la experiencia de "una barra de café ambientada al estilo europeo".
La fórmula causó furor, y al año siguiente se abrieron ocho nuevos puntos de venta. Después se desarrolló el sistema de franquicias.
¿El resultado? La firma es hoy una red de franquicias compuesta por 400 puntos de venta ubicados en los sitios más diversos del país, como plazas públicas, carreteras y centros comerciales. "Si desde el principio piensas en grande y cuentas con un plan de crecimiento agresivo, entonces es posible replicar un modelo de negocio de forma rápida, efectiva y exponencial", asegura el emprendedor.
Con esta visión, Salazar y su socio, Domingo Minutti, han construido una empresa que produce el 90% de sus insumos y tiene como uno de sus principales objetivos fortalecer la cultura del café en México. Y vaya que lo han logrado. Hoy, The Italian Coffee Company recibe hasta 10,000 clientes por mes en un solo punto de venta y este año abrirá 50 unidades más.
"Para crecer hay que poner el foco en extender los puntos de venta y no los productos de línea, invertir en capacitación y saber que las franquicias hay que trabajarlas, pues no son varitas mágicas", aconseja el empresario.
Para The Italian Coffe Company no hay mercado pequeño. Sus fundadores ya posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México y fueron más allá; la firma ya opera en España y EU, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para The Italian Coffee Company no hay mercado pequeño. Esa es la visión con la que sus fundadores posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México. Y fueron más allá. La firma ya opera en otros países como España y Estados Unidos, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para José Luis Salazar, fundador y director comercial de la empresa, la fórmula para que una compañía crezca se compone de tres elementos: un producto de calidad, un concepto innovador y una dinámica de operación fácil de reproducir.
El concepto de la primera cafetería de The Italian Coffee Company, que abrió en 1996 en la ciudad de Puebla, era ofrecer la experiencia de "una barra de café ambientada al estilo europeo".
La fórmula causó furor, y al año siguiente se abrieron ocho nuevos puntos de venta. Después se desarrolló el sistema de franquicias.
¿El resultado? La firma es hoy una red de franquicias compuesta por 400 puntos de venta ubicados en los sitios más diversos del país, como plazas públicas, carreteras y centros comerciales. "Si desde el principio piensas en grande y cuentas con un plan de crecimiento agresivo, entonces es posible replicar un modelo de negocio de forma rápida, efectiva y exponencial", asegura el emprendedor.
Con esta visión, Salazar y su socio, Domingo Minutti, han construido una empresa que produce el 90% de sus insumos y tiene como uno de sus principales objetivos fortalecer la cultura del café en México. Y vaya que lo han logrado. Hoy, The Italian Coffee Company recibe hasta 10,000 clientes por mes en un solo punto de venta y este año abrirá 50 unidades más.
"Para crecer hay que poner el foco en extender los puntos de venta y no los productos de línea, invertir en capacitación y saber que las franquicias hay que trabajarlas, pues no son varitas mágicas", aconseja el empresario.
lunes, 1 de junio de 2009
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner
Planeación estratégica y tipos de organización
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.
Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.
Anticipación: Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten.La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
Notas, fuentes y recursos HOFER, Ch. y SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing, Los Angeles. 1978
Planeación estratégica y tipos de organización
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.
Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.
Anticipación: Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten.La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
Notas, fuentes y recursos HOFER, Ch. y SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing, Los Angeles. 1978
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