Esta nueva estrategia, combina la perfecta interacción entre el mundo digital, la creatividad y la conectividad.
Los conceptos asociados al marketing evolucionan continuamente, y como es lógico, surgen nuevas tendencias como alternativa a las ya existentes, con el claro objetivo de aportar nuevas fórmulas para actuar en un sector altamente competitivo.
Digitivity es una de ellas. Se trata de una nueva estrategia, que todo empresario contemporáneo debe tener presente para posicionar mejor sus productos en el mercado y que integra tres aspectos claves de la publicidad actual: el mundo digital, la creatividad y la conectividad. Los siguientes valores representan los aspectos claves de la publicidad y han servido como base para definir esta nueva tendencia.
Enfoque en los jóvenes
Hay que tener en cuenta que los adolescentes son los que más utilizan las nuevas tecnologías y estas novedosas formas de comunicación. Por eso, las empresas deben estudiar el uso de internet que realizan sus potenciales clientes, y así asegurar el éxito comunicativo de la campaña.
Las redes sociales como herramienta
En la era Digitivity, las ideas pueden venir de cualquier lugar. Sin importar de dónde provengan, éstas se comparten y propagan casi a la velocidad que nacen. En base a esta afirmación, para garantizar el éxito de este tipo de campañas debe existir una consolidada presencia de las denominadas redes sociales.
Conectividad
Con la aparición de las redes de sociales en el universo web, todo el mundo se conoce, por lo que la red puede ser interminable y por ende, la información se comparte y se traspasa todo el tiempo. Aprovéchelo.
El bajo coste
La característica más interesante es el bajo coste del uso de las redes sociales para este tipo de campañas. Este hecho favorece que todo tipo de negocio puedan apropiarse de estos nuevos conceptos del marketing y hacerse un hueco en el mercado.
Nuevas posibilidades
Las nuevas herramientas digitales aumentan de forma significativa las posibilidades que las publicidad puede entregar hoy en día, siendo mucho más dinámica y atractiva para los usuarios que ahora invierten mucho más tiempo inter-conectados a la gran red de redes.
lunes, 17 de agosto de 2009
lunes, 10 de agosto de 2009
Renuévate siempre
Por: Ana Paula Hernández Alday
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave para emprender": Aaron Grego y Asar Tsur, socios fundadores de Queremoscomer.com.
Queremoscomer.com es el mejor ejemplo de que crecer hasta un 300% en ingresos y número de empleados en sólo cinco años sí es posible.
"No hay un secreto. Lo que hicimos fue tomar riesgos e innovar, algunas veces con éxito y otras no tanto. Pero nos atrevimos", comenta Aaron Grego, fundador y director general del único directorio de restaurantes en línea de México.
La aventura del emprendedor comenzó en 2003 con dos amigos, que desertaron al año de arrancar.
Fue entonces que Grego se asoció con su cuñado Asaf Tsur. "No queríamos quedarnos en la simple oferta de banners en la página, y entonces comenzamos a ofrecer servicios de promoción a la medida", recuerda. Como respuesta, en 2006 nació Sitios.com, una unidad desarrolladora de páginas Web.
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave al emprender, porque nunca sabes qué más puedes ofrecer", señala el emprendedor, quien se declara maravillado por Internet. "Es un campo de batalla donde las empresas grandes y pequeñas compiten con su creatividad".
Gracias a que los emprendedores reconocen la importancia de la frase "renovarse o morir", Queremoscomer.com es además la marca de cuatro guías impresas, una tarjeta de descuentos y servicios de promoción vía mailing.
Y no sólo eso. Hoy, la firma trabaja en alianzas para incluir sus guías en sistemas de posicionamiento global (o GPS, por sus siglas en inglés), una plataforma de comercio electrónico y el portal Queremosbeber.com.
"Nunca vamos a llegar al límite, porque la tecnología es infinita y siempre nos va a permitir desarrollar cosas nuevas", adelanta Grego
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave para emprender": Aaron Grego y Asar Tsur, socios fundadores de Queremoscomer.com.
Queremoscomer.com es el mejor ejemplo de que crecer hasta un 300% en ingresos y número de empleados en sólo cinco años sí es posible.
"No hay un secreto. Lo que hicimos fue tomar riesgos e innovar, algunas veces con éxito y otras no tanto. Pero nos atrevimos", comenta Aaron Grego, fundador y director general del único directorio de restaurantes en línea de México.
La aventura del emprendedor comenzó en 2003 con dos amigos, que desertaron al año de arrancar.
Fue entonces que Grego se asoció con su cuñado Asaf Tsur. "No queríamos quedarnos en la simple oferta de banners en la página, y entonces comenzamos a ofrecer servicios de promoción a la medida", recuerda. Como respuesta, en 2006 nació Sitios.com, una unidad desarrolladora de páginas Web.
"Diversificarse y hacer cosas nuevas es la clave al emprender, porque nunca sabes qué más puedes ofrecer", señala el emprendedor, quien se declara maravillado por Internet. "Es un campo de batalla donde las empresas grandes y pequeñas compiten con su creatividad".
Gracias a que los emprendedores reconocen la importancia de la frase "renovarse o morir", Queremoscomer.com es además la marca de cuatro guías impresas, una tarjeta de descuentos y servicios de promoción vía mailing.
Y no sólo eso. Hoy, la firma trabaja en alianzas para incluir sus guías en sistemas de posicionamiento global (o GPS, por sus siglas en inglés), una plataforma de comercio electrónico y el portal Queremosbeber.com.
"Nunca vamos a llegar al límite, porque la tecnología es infinita y siempre nos va a permitir desarrollar cosas nuevas", adelanta Grego
lunes, 3 de agosto de 2009
Cuatro formas de fomentar la innovación en su empresa
HARVARD BUSINESS REVIEW
JOHN HAGEL III, JOHN SEELY BROWN Y LANG DAVISON
Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.
En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios. El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial. Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma.
La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software.
Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP. ¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:
1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional.
Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.
2. Identifique y movilice a individuos apasionados.
Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.
3. Reoriente las actividades institucionales.
Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros.
Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo. 4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información.
Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía.
La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?
JOHN HAGEL III, JOHN SEELY BROWN Y LANG DAVISON
Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.
En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios. El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial. Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma.
La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software.
Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP. ¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:
1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional.
Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.
2. Identifique y movilice a individuos apasionados.
Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.
3. Reoriente las actividades institucionales.
Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros.
Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo. 4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información.
Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía.
La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?
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