¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.
La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene. Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:
La inmersión.
La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva.
Aprendizaje.
Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.
Simulaciones.
Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.
Capacitación en la teoría de juegos.
La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Educación basada en casos.
Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.
Nuevos patrones cognitivos.
Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción.
Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.
martes, 28 de julio de 2009
martes, 21 de julio de 2009
4 Advantages to Buying a Big-Name Franchise
With borrowing leverage, purchasing power and marketing prowess already in place, big franchises handle much of the legwork.
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
By Janean Chun
Hardy Grewal may not be as internationally known as Steve Jobs, Bill Gates and Howard Schultz, but his business is as much of a household name as Apple, Microsoft and Starbucks. Grewal went from corporate accountant to business mogul in one simple step: buying a Subway franchise.
That giant leap plugged Grewal into the power of a big franchise, yes, but, more importantly, into the bigger powerhouse that is franchising itself.
Franchising added $880 billion, more than 140,000 new businesses and 1.2 million jobs to the nation's economy from 2001 to 2005, according to the International Franchise Association. IFA president and CEO Matthew Shay predicts growth will continue, even during the current economic downturn.
Grewal took full advantage of that power potential. Though he looked into other franchises, including smaller chains, he ultimately decided to buy a Subway location in 1989. Grewal figured a large franchise offered more sustainability in the long run and made expansion possible for an everyman like himself.
Two years after buying his first franchise, he says his "accountant brain started working," and he realized that by acquiring units, he could multiply his earnings by five, 10, 20 times. That's when he gradually started buying more units--at first, one to two a year, then two to three, then five more, then 10 more, until by 2004, he owned 25 stores.
Today, having sold all but three of his locations, Grewal serves as Subway's development agent for Los Angeles County and Orange County, a territory that earns the most sales in the entire system. In other words, he now helps others start their own franchise empires.
Grewal notes four big advantages to buying into a big system:
Capital.
This is simultaneously the greatest asset and the greatest obstacle to starting a business in this economy."If the brand is established and you can show net profits, the banks will lend money, even in this environment," Grewal says. "Even now, people are getting funds and buying and opening new stores."
Purchasing Power.
Forget stocking up at Costco. Subway purchases food, forks, knives, etc., for its more than 29,000 stores."That quantity gives you the advantage over someone who owns, say, five stores," Grewal says. "And those savings are passed on to franchisees."That's particularly crucial in a food-related business, as food inflation puts more restaurants on the edge."We have purchasing co-ops run by franchisees, with locked contracts," Grewal says. "Prices have gone up, but not as much as they have with other [restaurants]."
Competition.
"In downturns, the brands with the strongest financial positions and reputations are more in demand," Grewal says, pointing out that even being the No. 2 brand in a category may not be enough to survive in a tough economy.
Marketing.
Subway dominated this year with its well-timed "$5 footlong" promotion. Grewal says it was an idea some entrepreneurial-minded franchisees started in their local market--the corporate advertising board got wind of it and took it system wide, and now "the numbers are mind-boggling."
Those numbers balloon in a big, corporate system that can afford national primetime marketing on all networks. "The parent company develops new products, does all the studies and focus groups to make it a stronger franchise company," says Grewal. "And the franchisees pool [advertising] money and can buy more."
lunes, 6 de julio de 2009
EMPRESAS QUE NACIERON EN MEDIO DE UNA RECESIÓN
No es un cliché: las crisis ofrecen oportunidades para los que se atreven a salir al mar, aún cuando los vientos soplen en contra.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
La historia da cuenta de muchas recesiones y de cómo un puñado de aventureros se atrevió a desafiar la realidad para fundar lo que hoy son sendas multinacionales.
He aquí seis compañías que nacieron en medio de fuertes recesiones y que hoy destacan en el firmamento corporativo (unas más que otras, claro).
FEDEX
Es la empresa de mensajería que cambió las reglas del juego y logró sobrepasar en eficiencia a gigantes como DHL y UPS. Este éxito quizá se deba a que nació en medio de la crisis global de combustibles de 1973, que obligaba a entregar documentos clave más rápido, pero con el menor costo posible. Hoy FedEx factura US$38,000 millones por año y emplea a casi 300,000 personas en todo el mundo.
IBM
La International Business Machines Corp. (IBM) nació en medio de una larga crisis que en Estados Unidos se extendió desde 1873 a 1896. A pesar de los malos tiempos (dos bancos habían quebrado y el valor de la plata estaba por el suelo), Herman Hollerith lanzó al mercado un tabulador mecánico que calculaba mediante tarjetas perforadas (de hecho, la compañía nació con el nombre de “Tabulating Machine Company”). IBM, finalmente, se transformó en la madre de todas las empresas de informática del mundo. Hoy vende casi US$100,000 millones por año.
GENERAL MOTORS
La crisis financiera que ha golpeado la capacidad de compra de cientos de miles de consumidores en Estados Unidos tiene a General Motors (GM) a mal traer. Pero la empresa sabe de recesiones. Fue fundada en 1907 por William Crapo Durant, justo después de un estallido de pánico en la bolsa de Nueva York que acabó con algunas de las incipientes empresas automotrices de la época. Durant, quien hizo su fortuna vendiendo carruajes (para tracción animal), compró algunas de ellas (como Buick) y consolidó GM.
PROCTER & GAMBLE
En 1837 la alta inflación remecía Estados Unidos. Ese mismo año, William Procter y James Gamble se asociaron para fundar una compañía destinada a la venta de artículos para el hogar. El corporativo que lleva sus apellidos genera hoy ventas por más de US$83,000 millones y da empleo a casi 140,000 personas en el mundo. Entre sus marcas estrella destacan Duracell, Pantene, Oral-B, Pampers y Gillette (compañía que compró en 2005).
UNITED TECHNOLOGIES CORP.
En medio de la Gran Depresión de 1929 una industria comenzaba a crecer. Era la aviación civil, un movimiento liderado por compañías como la United Aircraft (UA), empresa encargada de proveer partes y piezas para Boeing (el fabricante de aeronaves) y otras armadoras incipientes. Con el paso del tiempo, UA se transformaría en United Technologies Corp., un conglomerado que no sólo sigue fabricando productos enfocados en la industria aeroespacial, sino que se ha diversificado hacia los sistemas de construcción. En este último segmento opera marcas como Otis (elevadores) y Carrier (aire acondicionado). Al año factura más de US$55,000 millones.
GENERAL ELECTRIC
Thomas Alva Edison no sólo inventó el fonógrafo y el foco eléctrico. También fundó la compañía que por su capitalización bursátil se considera la más grande del mundo (vende al año más de US$170,000 millones). Aunque existen varias fechas, GE nace, oficialmente, en 1890 como la Edison General Electric Company, aunque durante varios años el inventor debió luchar por establecer su compañía en medio una depresión provocada por el bajo valor de la plata y la quiebra de dos reconocidos bancos en Nueva York.
lunes, 29 de junio de 2009
CASO RED BULL
Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging.A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas.Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging.A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas.Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.
lunes, 22 de junio de 2009
Las Voces del Benchmarking
Después de compararse con los mejores en su ramo, un grupo de farmacias contempla un aumento sustancial en su facturación
Por Adriana Reyes
Echando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por la competencia de las surgidas distribuidoras de similares y demedicamentos que, en algunos casos, también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñando del mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado? Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.
Una cada 24 horas
Al detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro,Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico. Francisco Martínez, director del lugar, determinóque la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso de lbenchmarking.Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficiencias en el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba, además deuna desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias con quien competían.
La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, y observar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estaban ubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos, Mixcoac y el Centro.)
"En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo de estrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención al cliente", dice Martínez.Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron a las farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, Nueva Pasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaron algunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan de cerrar."De ellas aprendimos lo que no debe hacerse", señalaMartínez.
El efecto del tratamiento
En el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles de entrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos y establecieron que quienes atendían el mostradordebían tener al menos estudios de nivel medio o bachillerato.
Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaron cuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración de facturas.Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño de papelería, además de dotar deuniforme y gafetes de identificación a su personal.El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómo estaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,así como formatos de publicidad.
En agosto de 2007, diez meses después de poner en marcha estas acciones,los siete miembros del grupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por ciento en ventas.Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad de México y otra en Cuernavaca.
Por Adriana Reyes
Echando mano del benchmarking, siete pequeñas farmacias no se dejaron abatir por la competencia de las surgidas distribuidoras de similares y demedicamentos que, en algunos casos, también poseen farmacias. Ellas prefirieron observar qué hacían quienes se estaban adueñando del mercado y luego implementar en sus propios negocios las medidas encontradas. ¿El resultado? Elevaron sus ventas un promedio de 30por ciento anual.
Una cada 24 horas
Al detectar sus problemas se acercaron al Centro de Apoyo para la Micro,Pequeña y Mediana Empresa de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico. Francisco Martínez, director del lugar, determinóque la solución para mejorar sus ventas podía estar en el uso de lbenchmarking.Después de realizar el diagnóstico general del estado de las empresas, se observaron deficiencias en el manejo de inventarios, imagen corporativa y atención a clientes. Todo ello provocaba, además deuna desorganización general, bajas ventas en comparación con otras farmacias con quien competían.
La tarea que emprendieron estos negocios con Martínez al frente fue realizar comparativos, y observar qué hacía la competencia que estaba a su alrededor. (Las siete farmacias estaban ubicadas en distintos barrios de la ciudad de México: Satélite, Del Valle, San Pedro delos Pinos, Mixcoac y el Centro.)
"En el caso de Satélite hicimos el comparativo con la farmacia de WalMart. Vimos el tipo de estrategias promocionales que ofrecía, su sistema de control de inventarios y la atención al cliente", dice Martínez.Pero no se limitaron a los grandes establecimientos ubicados en sus zonas. También observaron a las farmacias que ya son tradición para los consumidores citadinos: San Isidro, Fénix, Nueva Pasteur, París. No olvidaron incluir las de los supermercados. De igual manera, seleccionaron algunos de los establecimientos que no estaban funcionando correctamente o que acababan de cerrar."De ellas aprendimos lo que no debe hacerse", señalaMartínez.
El efecto del tratamiento
En el estudio detectaron que dentro de sus principales deficiencias estaban los bajos niveles de entrenamiento para sus empleados. Para solucionarlo realizaron perfiles de puestos y establecieron que quienes atendían el mostradordebían tener al menos estudios de nivel medio o bachillerato.
Además, crearon estándares de atención al cliente en los que homogeneizaron cuestiones como saludos y despedidas, normas de higiene y bases de datos para la elaboración de facturas.Vieron la necesidad de mejorar su imagen corporativa y encargaron a profesionales el diseño de papelería, además de dotar deuniforme y gafetes de identificación a su personal.El comparativo externo también se enfocó en los espacios de productos en promoción: cómo estaban dispuestos dentro de los establecimientos, de qué tipo eran, cada cuándo se realizaban,así como formatos de publicidad.
En agosto de 2007, diez meses después de poner en marcha estas acciones,los siete miembros del grupo de benchmarking reportaron al Centro de la UNAM un aumento de entre 30 y 40 por ciento en ventas.Una de las farmacias participantes está por abrir dos sucursales: una en la ciudad de México y otra en Cuernavaca.
martes, 16 de junio de 2009
Conozca las estrategias de Femsa y Grupo Modelo en tiempos de crisis
Ambas destinarán sus esfuerzos en desarrollar planes de mercadotecnia y mejorar sus empaques. Además, reducirán sus actividades publicitarias y ajustarán los precios en forma segmentada.
Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial.Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.
Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litos a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.
Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.
Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.
A pesar de todos los efectos de la crisis, el mercado de la cerveza en México creció en un 1.8%.
De todas maneras, esta cifra es alarmante, al representar el nivel más bajo en 13 años.
Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial.Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.
Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litos a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.
Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.
Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.
A pesar de todos los efectos de la crisis, el mercado de la cerveza en México creció en un 1.8%.
De todas maneras, esta cifra es alarmante, al representar el nivel más bajo en 13 años.
lunes, 8 de junio de 2009
PIENSA EN GRANDE
Por: Ana Paula Hernández Alday
Para The Italian Coffe Company no hay mercado pequeño. Sus fundadores ya posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México y fueron más allá; la firma ya opera en España y EU, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para The Italian Coffee Company no hay mercado pequeño. Esa es la visión con la que sus fundadores posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México. Y fueron más allá. La firma ya opera en otros países como España y Estados Unidos, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para José Luis Salazar, fundador y director comercial de la empresa, la fórmula para que una compañía crezca se compone de tres elementos: un producto de calidad, un concepto innovador y una dinámica de operación fácil de reproducir.
El concepto de la primera cafetería de The Italian Coffee Company, que abrió en 1996 en la ciudad de Puebla, era ofrecer la experiencia de "una barra de café ambientada al estilo europeo".
La fórmula causó furor, y al año siguiente se abrieron ocho nuevos puntos de venta. Después se desarrolló el sistema de franquicias.
¿El resultado? La firma es hoy una red de franquicias compuesta por 400 puntos de venta ubicados en los sitios más diversos del país, como plazas públicas, carreteras y centros comerciales. "Si desde el principio piensas en grande y cuentas con un plan de crecimiento agresivo, entonces es posible replicar un modelo de negocio de forma rápida, efectiva y exponencial", asegura el emprendedor.
Con esta visión, Salazar y su socio, Domingo Minutti, han construido una empresa que produce el 90% de sus insumos y tiene como uno de sus principales objetivos fortalecer la cultura del café en México. Y vaya que lo han logrado. Hoy, The Italian Coffee Company recibe hasta 10,000 clientes por mes en un solo punto de venta y este año abrirá 50 unidades más.
"Para crecer hay que poner el foco en extender los puntos de venta y no los productos de línea, invertir en capacitación y saber que las franquicias hay que trabajarlas, pues no son varitas mágicas", aconseja el empresario.
Para The Italian Coffe Company no hay mercado pequeño. Sus fundadores ya posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México y fueron más allá; la firma ya opera en España y EU, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para The Italian Coffee Company no hay mercado pequeño. Esa es la visión con la que sus fundadores posicionaron el negocio en más de 200 ciudades de México. Y fueron más allá. La firma ya opera en otros países como España y Estados Unidos, donde este año abrirán dos nuevas unidades.
Para José Luis Salazar, fundador y director comercial de la empresa, la fórmula para que una compañía crezca se compone de tres elementos: un producto de calidad, un concepto innovador y una dinámica de operación fácil de reproducir.
El concepto de la primera cafetería de The Italian Coffee Company, que abrió en 1996 en la ciudad de Puebla, era ofrecer la experiencia de "una barra de café ambientada al estilo europeo".
La fórmula causó furor, y al año siguiente se abrieron ocho nuevos puntos de venta. Después se desarrolló el sistema de franquicias.
¿El resultado? La firma es hoy una red de franquicias compuesta por 400 puntos de venta ubicados en los sitios más diversos del país, como plazas públicas, carreteras y centros comerciales. "Si desde el principio piensas en grande y cuentas con un plan de crecimiento agresivo, entonces es posible replicar un modelo de negocio de forma rápida, efectiva y exponencial", asegura el emprendedor.
Con esta visión, Salazar y su socio, Domingo Minutti, han construido una empresa que produce el 90% de sus insumos y tiene como uno de sus principales objetivos fortalecer la cultura del café en México. Y vaya que lo han logrado. Hoy, The Italian Coffee Company recibe hasta 10,000 clientes por mes en un solo punto de venta y este año abrirá 50 unidades más.
"Para crecer hay que poner el foco en extender los puntos de venta y no los productos de línea, invertir en capacitación y saber que las franquicias hay que trabajarlas, pues no son varitas mágicas", aconseja el empresario.
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